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  • Photo du rédacteurLaurent Depond

La diversité, facteur de performance ? Oui, mais… seulement sous condition !

Dernière mise à jour : 19 juil. 2023

De nombreux articles font état de corrélations entre la performance financière des entreprises et la présence des femmes ou des minorités d’origine dans leurs instances dirigeantes. Et si les raisons de cette performance étaient à rechercher ailleurs que dans la seule #diversité des profils ?

Je vous propose de déconstruire quelques idées reçues sur le lien entre diversité et performance, grâce à des apports scientifiques que j’ai compilés pour mes interventions et de découvrir les ressorts de la #sécuritépsychologique, indispensable, selon les chercheurs, pour que diversité rime vraiment avec performance.


Symbolique du passage au management inclusif

Accepter le fait que les humains ne sont pas "paramétrés" pour la diversité


👉C'est politiquement incorrect, mais nous, les humains, ne sommes pas « paramétrés » pour accepter facilement la diversité, la différence ou « l’étranger ». Tout simplement parce que notre cerveau 🧠, vieux de quelques 3,5 millions d’années, a conservé les fonctionnements qui ont permis à nos ancêtres de survivre dans la savane ! 😉

  • Comme le rappelle l’excellent ouvrage « Le mirage du leadership à l’épreuve des neurosciences » de Philippe Damier et James Teboul, les principes de base qui ont permis à l’humanité de survivre sont la solidarité et la compréhension intra groupe, ce qui a généré le développement de l’empathie. 🥰

  • La contrepartie est qu’elles incitent au conformisme et à la préférence pour les membres de son groupe social. Aujourd’hui, ce fonctionnement qui se traduit par un « petit plus » d’attention ou de soutien, a été qualifié de « biais tribal » par les scientifiques. Certains[1] ont même mis en évidence la zone du cerveau qui gère cette préférence (le cortex cingulaire subgénual).

  • A contrario, pour un clan d’hominidés🐵, l’étranger comme celui qui est porteur d’une différence, représentait potentiellement un danger ou de la complexité relationnelle, il fallait donc s’en méfier et, autant que faire se peut, l’exclure. La conséquence, toujours très impactante aujourd’hui, est que nous avons une tendance naturelle à préférer et à soutenir plus ceux qui nous ressemblent. Avons-nous, par exemple, accordé la même attention au drame des Syriens qu’à celui que vivent les Ukrainiens ?

[1] Jean-Claude Dreher, Institut des Sciences Cognitives - CNRS


Comprendre et réguler notre cerveau


👉Pour accepter la diversité, il faut d'abord agir en profondeur sur nos différents #biais. Ils sont nombreux et profondément ancrés car chacun a eu un intérêt pour notre survie et l’évolution a sélectionné et renforcé ceux qui y « contribuaient » le plus.


  • Il est ainsi dur de se remettre en question : notre cerveau sélectionne ce qui va dans le sens de ses convictions parce que c’est plus confortable pour lui (le fameux biais de confirmation d’hypothèse).

  • Chasser le naturel… Il revient au galop ! 🐎L’injonction seule ne fonctionne pas si nous n’adhérons pas profondément. Il ne suffit donc pas de former ses recruteurs aux « briques de base » que constituent la non-discrimination et ses managers au management de la diversité ou aux biais « inconscients » pour que les recrutements soient plus équitables et que le collectif de travail se diversifie.

  • Lors d’un recrutement par exemple, plusieurs effets se conjuguent : non seulement, sans m’en rendre compte, j’accorderai ce « petit plus » de considération ou de temps, qui fera toute la différence, au candidat qui sort de MON école ou vient de MA région. 🫴C’est la principale raison explicative du faible impact des politiques « d’affirmative action » aux Etats-Unis, comme le mettent en évidence les travaux de Kalev et Dobin[1]. Si, de plus, je ne neutralise pas mes #stéréotypes négatifs, ceux-ci s’exprimeront par des micro-signaux du corps 🫳 qui peuvent diminuer les performances cognitives des candidats, lorsqu’ils ne sont pas suffisamment assertifs.

  • Ce double mécanisme de préférence pour les siens et de rejet de ce qui nous dérange, se reproduit dans toutes les interactions professionnelles : n’aurais-je pas plus d’indulgence ou n’exprimerais-je pas plus de soutien pour celui de mes coéquipiers qui fonctionne comme moi 😉ou qui a une caractéristique que je valorise particulièrement ? 👍

  • Heureusement, des méthodes pour agir efficacement et réguler les biais ont été développées ces dernières années sur la base de la recherche scientifique, j’en partage certaines dans mes interventions. Elles reposent sur la compréhension du fonctionnement de notre cerveau 🧠: diminuer nos stéréotypes en utilisant l’empathie, améliorer son objectivité décisionnelle lorsque la situation le nécessite en mobilisant certaines ressources de notre cerveau (notre cortex préfrontal) ou encore changer de comportement grâce aux nudges[2], des « manipulations librement consenties » qui nous permettent d’être plus vertueux…

[1] Etude portant sur les données diversité de plus de 800 entreprises états-uniennes (Why diversity fails?) [2] Selon les travaux du Prix Nobel d’Economie 2017, Richard Thaler


Oublier la diversité et penser résolument inclusion


👉L’approche traditionnelle de la diversité revient à se focaliser sur les différences, ce pour quoi, nous l’avons évoqué, nous ne sommes pas naturellement prédisposés. Les bénéfices attendus de la diversité en termes de décision, de créativité, de performance opérationnelle ou même de Qualité de Vie et des Conditions de Travail ( #QVCT ) n’existent que lorsque la culture de l’organisation est inclusive. Sinon, la diversité des équipes peut générer des incompréhensions, des difficultés de mise en œuvre dans les projets, voire même des tensions[1] ! 😒


👉La créativité ou la qualité décisionnelle procurées par la diversité des profils dépendent essentiellement de la qualité managériale, c’est donc d’abord sur elle qu’il faut miser avant de vouloir diversifier les équipes ! La pensée en rupture apportée par des profils divers ne constitue un avantage que sous certaines conditions, comme le rappelle notamment l’excellent article de recherche « La créativité en équipe diversifiée : une stratégie payante? »[2] qui conclut que la créativité ne prend vie que lorsque le management « favorise l’émergence d’un contexte rassurant acceptant les différences individuelles au sein d’une équipe … Parce que les positions minoritaires atypiques peuvent s’exprimer sans crainte par rapport à leur divergence d’idées. »


👉 Il ne faut donc pas faire entrer la diversité aux forceps dans une organisation quand la culture et le management ne sont pas inclusifs. Cela crée de la complexité, sans pour autant générer de performance opérationnelle. Ceci sans oublier évidemment le risque d'être accusé de « diversity washing ».🙅 En effet, les travaux de recherche récents, nous montrent que le vrai levier de la performance opérationnelle, c’est ce que les scientifiques ont défini comme l’établissement d’un climat de « sécurité psychologique » pour chacun des coéquipiers[3]. La méta étude Aristote, réalisée pour Google, l’a même identifiée comme le premier facteur explicatif de la performance opérationnelle de ses équipes partout dans le monde.


👉Et qu’est-ce que la « sécurité psychologique » sinon la marque de l’inclusion ? J’en partage une définition dans mon livre sur la base de différents travaux de recherche. En résumé, c’est un environnement de travail inclusif pour chacun où l’on n’a pas besoin de dissimuler une composante de sa personnalité, où l’on se sent respecté, où l’on peut demander de l’aide, où sa parole est écoutée, où l’on a le droit à l’erreur,… Tout ceci, quelles que soient ses singularités, les « critères de diversité » dont on est porteur.


💡Concrètement, c’est la plus jeune embauchée qui exprime ses idées divergentes et elles sont débattues avec intérêt, c’est le papa solo qui peut demander des aménagements temporaires d’horaires sans être regardé de travers, le collaborateur d’origine chinoise qui fait un exposé comparatif de ses deux cultures et suscite l’intérêt de tous, la collaboratrice lesbienne qui annonce qu’elle s’engage dans un parcours de PMA, …


👉A travers ces exemples, il est aisé de comprendre comment la qualité managériale influence la qualité décisionnelle, l’engagement et développe le potentiel contributif des coéquipiers. Elle agit en particulier sur la QVCT par la réduction de la charge mentale et l’évitement des micro-agressions.

[1] Notamment l’étude de Cloverpop "Hacking Diversity with Inclusive Decision Making” qui met en évidence que si la diversité d’une équipe accroit les frictions, l’inclusion « booste » la qualité décisionnelle de plus de 60%. [2] Adil Yakhloufi, Emmanuelle Brigaud, Julien Vidal et Arielle Syssau (Université Paul-Valéry-Montpellier3) publié par la Canadian Psychological Association

[3] Notamment les travaux d’Amy C. Edmonson (Harvard)


Outiller les managers pour qu'ils pratiquent un management résolument inclusif


👉La diversité performante nécessite absolument d’investir en qualité managériale : il s’agit d’aider les managers à pratiquer un management inclusif en créant les conditions de la sécurité psychologique de leur équipe.

Les chercheurs ont mis en évidence deux principaux leviers d’action :

  • la mise en œuvre de bonnes pratiques managériales dont beaucoup sont issues de techniques d’intelligence collective, comme celles qui permettent l’expression de la parole et l’écoute 👂de tous les membres d’une équipe,

  • le développement de l’intelligence relationnelle des managers.🧠 Cela repose sur la stimulation d’un corpus de #softskills (eh oui, les #neurosciences nous ont appris que notre cerveau fonctionne comme un muscle et que les compétences comportementales se développent !) 😉. Ces softskills leur permettront d’interagir positivement et efficacement, grâce à la régulation de leurs biais, à la compréhension du fonctionnement de leurs interlocuteurs et à l’adoption des bons codes de communication.

👉C’est dans cette optique qu’avec avec mes comparses de Skillsday, nous avons conçu un e-learning pour devenir un "manager inclusif". Il rappelle les enjeux et mécanismes du développement de la sécurité psychologique pour aller vers l'inclusion, au-delà de la simple lutte contre la discrimination et du management des diversités. Pour aider les managers à acquérir les réflexes du management inclusif nous y partageons des exercices cognitifs tout simples les aidant à développer leur intelligence relationnelle. 🧠Ces exercices sont notamment issus des travaux de Jacques Fradin, concepteur de l’ANC (Approche Neurocognitive et Comportementale).


💡Nous parlerons en détail de cet e-learning lors de la #SERI2023 (Semaine de l'Entreprise Responsable et Inclusive), organisée en octobre par l'AFMD et le MEDEF, mais n’hésitez pas à nous solliciter pour en savoir plus sur les leviers de la diversité performante. 😀




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