Ces dernières années les injonctions faites aux managers à propos des « questions de #diversité » se sont multipliées au risque de créer ce que les anglo-saxons appellent une « #Diversityfatigue ». Qui n’a pas entendu des phrases comme celles-ci dans les discours de ses dirigeants ? « Notre entreprise valorise toutes les diversités, c’est dans notre ADN », « la diversité c’est de la performance, de la créativité », « nous devons accueillir des profils différents et représenter la diversité de nos clients », « il faut donner une plus grande place aux femmes, aux minorités, ou encore rajeunir notre pyramide des âges », …
Décortiquons d'abord les #biais qui se cachent derrière toutes ces bonnes intentions et identifions les impacts négatifs qu’elles ont sur le management. Surtout, oublions la diversité pour un temps, et abordons le sujet sous un autre angle, tout aussi vertueux mais nettement plus efficace, en nous concentrant sur la #SécuritéPsychologique des coéquipiers.
Une pression pro-diversité qui s’impose aux organisations, entre militantisme et biais de désirabilité sociale
👉Quel dirigeant d’entreprise oserait aujourd’hui dire qu’il doit pouvoir choisir sans contrainte le candidat qu'il veut recruter ? Que la diversité n’est pas un sujet important ? Avouer qu’elle le dérange ? Voire que certaines dimensions ne doivent pas s’exprimer au travail, comme la religion ou l’orientation sexuelle ? J’en ai connu qui assumaient ce type de discours lorsque j’étais opérationnel de la fonction, mais c’était il y a plus de 10 ans, il y a prescription ! 😉
👉Aujourd’hui, chaque dirigeant doit, au contraire, donner des gages en matière de diversité, même en version minimaliste, ceci, quelles que soient ses convictions... Et cela perturbe l’approche rationnelle du sujet ! 😒Certains ont clairement peur d’être suspectés de fonctionnements désormais politiquement incorrects comme le sexisme ou la préférence accordée à certaines catégories de candidats. Ils sont tétanisés 😰 à l’idée d’avoir un bad buzz sur les réseaux sociaux, ce qui pourrait avoir une incidence sur leur image employeur ou dans leurs relations avec leurs clients. D’autres chefs d’entreprises, engagés parce que militants d’un sujet qui les touche, veulent assurer la promotion d’une thématique de diversité particulière, parfois à l’exclusion des autres. Ceci, sans penser que leur émotion n’est peut-être pas partagée par leurs équipes. D’autres encore sont simplement victimes de conformisme, il faut « faire de la diversité parce que les autres le font » 😒ou sous l’emprise du biais de désirabilité sociale, « nous sommes une entreprise responsable et nous devons le montrer».
👉Dans tous les cas, ils vont écrire, ou faire écrire, une histoire liant la diversité à la RSE ou à la performance pour rationnaliser tout cela, à leurs yeux comme à ceux de leur corps social. ✅ Bien peu, malheureusement, vont faire l’exercice de la prise de distance et de la connexion de la diversité à leurs enjeux stratégiques ou surtout, à la qualité managériale. En conséquence, ils passent trop souvent la commande de « faire de la diversité » à des RH ou à des responsables diversité sans réels moyens qui risquent de s’épuiser en portant un sujet qui n’est pas ancré dans l’organisation. Et tout cela peut déboucher sur une « Diversity Fatigue ».😒
La diversité : un ressenti pas toujours positif et une vraie complexité de mise en œuvre
👉Nous l’avons traité dans un précédent article, selon des travaux de recherche récents, la diversité ne constitue un facteur de performance que si, et seulement si, elle s’accompagne d’un climat de #SécuritéPsychologique. Dans le cas contraire, elle sera source de tensions et la complexité du fonctionnement d’équipes diverses sera épuisante pour les managers😩, tout en dégradant la performance. Rappelons que, de plus, si les managers ne sont pas convaincus et qu’ils n’ont pas appris à déminer leurs #biais, en particulier le fameux biais tribal qui nous fait naturellement préférer les membres de notre propre groupe social, ils ne seront pas en mesure de jouer la partition que l’on attend d’eux.🎶
👉Il faut aussi accepter l’idée, politiquement incorrecte, que le concept de diversité, et les catégories qu’elle recouvre, mettent l’accent sur ce qui sépare et non sur ce qui rassemble au sein du collectif de travail.
La diversité n’est pas fédératrice, elle est parfois même clivante 🚧. La preuve par l’#intergénérationnel : les générations ont été tellement opposées🥷, sur la base de #stéréotypes âgistes👨, que nous sommes souvent sollicités pour retisser des liens intergénérationnels et pour rechercher des enjeux communs et fédérateurs, lorsque nous intervenons avec ma complice Caroline Sarrot- Lecarpentier, experte du sujet.
Le clivage par thématique de diversité peut aussi créer une concurrence : « ma singularité à moi est plus importante que la tienne ! ». Cela peut même créer des tensions quand il s’agit de diversité de convictions⚠️(religion, politique ou même vision géopolitique, comme pour les conflits en Ukraine ou au Proche-Orient). Les laisser s’exprimer librement, sans régulation, parce qu’elles seraient toutes légitimes, peut conduire à des explosions. 💣
Revenons à nos objectifs : parlons plutôt performance durable que diversité
👉Les études le démontrent : un collectif de travail performant, c’est tout d'abord celui dont les membres collaborent bien, qu'il soit diversifié ou pas ! Ce fonctionnement vertueux permet ensuite à la diversité de s’y épanouir sans heurt, c'est dans cet ordre qu'il faut aborder le sujet sans se focaliser sur un objectif "diversité" ! 🌻J’ai acquis cette conviction à l’époque où je pilotais le baromètre social d’une grande entreprise.💡 Au fil des années, j’avais été interpellé par les différences dans les résultats des unités opérationnelles. Il existait une corrélation très forte entre résultats du baromètre social et performance opérationnelle et, cerise sur le gâteau, alors que le sujet n’était pas du tout ma préoccupation à l’époque, j’avais aussi identifié que les unités qui fonctionnaient le mieux étaient aussi celles qui accueillaient la plus grande diversité de profils, en termes d’âges, 👨🦳d’origine visible, 👦🏿de diplômes 🧑🏻🎓 et, de plus, de nombreuses femmes 👱🏻♀️ y avaient des responsabilités managériales.
👉Ce qui a donc émergé comme une évidence 💡c’est l’impact du leadership du dirigeant d’une entité.🏆 Les effets en étaient particulièrement visibles lors des mutations : quand un très bon manager rejoignait une entité en difficulté, ses résultats décollaient tandis que son ancienne entité pouvait, elle, voir ses résultats se dégrader. A posteriori, je me suis rendu compte que la qualité managériale était le vrai booster d’une diversité réussie. 🆙Elle émergeait spontanément, alors que, pour être honnête, ce n’était aucunement l’objectif recherché.
👉J’avais bien sûr analysé en détail les facteurs ✅qui illustraient cette qualité managériale et complété mes analyses par des recherches qualitatives sur le terrain. L’objectif étant d’introduire ces bonnes pratiques dans les parcours de formation des managers parce qu’il m’était apparu que ces leviers de performance n’étaient pas connus de tous. Ce que j’avais identifié empiriquement c’est que la performance reposait essentiellement sur le climat que le dirigeant de l’unité vertueuse réussissait à créer parmi les équipes 🎉et c’était à chaque fois quasiment les mêmes pratiques qui émergeaient : la qualité de sa communication, l’attention sincère qu’il portait à chacun, en connaissant son nom et en posant des questions sur la santé de sa famille par exemple, sa capacité à gérer les conflits et celle qu’il avait d’absorber le stress que le siège lui faisait supporter, sans le diffuser à son codir. C’était aussi sa capacité à fédérer au service des clients en générant solidarité et entraide. C’était même sa capacité à accepter d’être pilote, sur les projets du siège qui avaient du sens à ses yeux, et à les confier à des collaborateurs pour les valoriser en donnant des opportunités de visibilité et de développement. A contrario, les managers « moins » empêchaient leurs collaborateurs de communiquer avec le siège. 🤷🏻♂️
👉Quand j’ai découvert le concept de sécurité psychologique [1] que les chercheurs étudient largement aujourd’hui comme premier facteur explicatif de la performance des équipes, je me suis dit que c’étaient exactement les mêmes paramètres que j’avais identifiés sur le terrain : mes leaders vertueux la pratiquaient sans le savoir.😉
👉C’est pourquoi j’ai acquis la conviction que, si l’on veut vraiment agir pour la diversité et engager une véritable transformation managériale, il est important de créer d'abord les conditions d'émergence de la sécurité psychologique de ses équipes, ceci avant même de de comptabiliser les catégories et de se fixer des " objectifs de diversité ".🔢 C’est ce que j’ai eu le plaisir de faire récemment avec une équipe pour une belle organisation qui voulait vraiment agir sur le fond et permettre à tous les profils de s’épanouir en son sein. Nous avons utilisé pour cette évaluation, les marqueurs de la sécurité psychologique, identifiés dans des travaux de recherche, et que j’ai synthétisés dans mon livre 📙[2].
[1] Comme en témoignent notamment la méta étude Aristote, réalisée pour Google, ou les travaux d’Amy C Edmonson (Harvard) et Henrik Bresnan (INSEAD) [2] Intelligence Relationnelle et Inclusion, Dunod, 2022
Embarquons le management sans « diversity fatigue »
👉Pour engager la transformation managériale, il est ensuite nécessaire de sensibiliser les managers aux bons enjeux, de les convaincre en oubliant le « YA KA ! Faut Kon ! » des injonctions pro-diversité et, enfin, de les mettre en mouvement.
💡La première étape, comme pour tout changement de comportement, est ce que l’on appelle la « bascule cognitive » : « Moi manager, je comprends les enjeux de l’inclusion » tant d’un point vue Qualité de Vie et des Conditions de Travail de mes coéquipiers que d’un point de vue performance générée.
C’est tout l’objet de l’e-learning que nous avons conçu avec mes comparses de Skillsday. Nous y avons mis en perspective sensibilisation à la diversité et lutte contre la discrimination comme les fondations d’un management qualitatif mais nous avons aussi largement ouvert le champ sur les autres facteurs de l’inclusion, en nous appuyant sur le puissant concept de Sécurité Psychologique : qualité de la communication permettant à chacun de s’exprimer, développement des #softskills comme le sens de la nuance ou encore culture « apprenante », autorisant le droit à l’erreur. Bien sûr l’e-learning n’est qu’une première brique de la révolution managériale que nous devons mener pour redonner envie et regonfler l’engagement et il doit s’accompagner d’autres dispositifs, comme nous l’avons expliqué lors de la #SERI2023 (Semaine de l'Entreprise Responsable et Inclusive organisée par l'AFMD et le MEDEF).
💡La deuxième étape est la « bascule émotionnelle » : « Moi, manager, j’accepte de faire un effort et de changer de comportement, j’identifie bien ce que je dois faire évoluer dans mes pratiques ». Elle peut se réaliser dans des ateliers où sont partagées des méthodes de développement de l’intelligence relationnelle. L’objectif en est d’apprendre aux managers à individualiser la relation avec leurs coéquipiers en comprenant bien leurs fonctionnements et leurs codes de communication, tout en fédérant le collectif. Des exercices d’ANC (Approche Neurocognitive et Comportementale), développés par Jacques Fradin et ses équipes sont, dans cette optique, particulièrement utiles. Nous travaillons en ateliers sur quelques éléments essentiels de la qualité relationnelle, avec des jeux de rôles, pour développer la la qualité de la communication et la capacité de régulation des tensions, ou encore la focalisation sur des objectifs communs. Pour certaines organisations en pleine transformation, nous intégrons des méthodes de gestion des peurs face à un environnement incertain. C’est ce dernier aspect qui a été théorisé par le fameux Paradoxe de Stockdale[1] : « ne jamais perdre la certitude que vous allez gagner à la fin, mais en même temps, avoir la discipline de vous confronter aux faits les plus brutaux de vos situations ».
💡Une fois nos managers convaincus et outillés, la troisième étape, la plus cruciale, est la mise en action. Elle nécessite de déverrouiller leur cerveau 🧠en déminant un certain nombre de biais et croyances et de les stimuler grâce à des méthodes, mises en œuvre avec succès depuis plusieurs années, et qui reposent sur des recherches en sciences cognitives comme le « nudging[2] » ou les techniques d’intelligence collective… Et surtout d’inscrire cela dans la durée ! Tout changement nécessite de la répétition et des encouragements pour s’ancrer progressivement à travers de nouvelles connexions neuronales 🧠.
💡Dans cette optique, le concept des « cordées » de managers, comme Companieros le met en œuvre depuis une vingtaine d’années sur différentes thématiques de diversité, est particulièrement efficace : des groupes de managers se rencontrent pour échanger en toute confiance, entre pairs, sur leurs difficultés et préjugés, se stimuler, partager des bonnes pratiques, ceci avec un apport théorique qui leur est dispensé pour les aider dans leur maturation. C’est un dispositif qui semble simple mais qui se révèle très puissant d’un point de vue transformationnel. C’est pourquoi, le lancement de cordées ciblant la création des conditions de la sécurité psychologique nous est apparu comme une évidence pour faire face aux enjeux de transformation du management, révélés par la crise sanitaire.
[1] Jim Stockdale est un général américain qui a été captif avec ses hommes durant plusieurs années lors de la Guerre du Vietnam, il est ensuite devenu un homme d’affaires à succès. Jim Collins a théorisé ce concept pour illustrer le leadership gagnant en entreprise. [2] Les nudges sont des « coups de pouce » qui nous aident à adopter un comportement vertueux en utilisant des programmations humaines comme les biais, l’économie d’efforts ou le goût du jeu. Le grand théoricien des nudges est Richard Thaler, Prix Nobel d’économie en 2017.
Oublions la diversité et en route pour l'inclusion !
👉Si l’échelon du management opérationnel est capital, c’est néanmoins l’ensemble de la culture des organisations qu’il faut faire évoluer aujourd’hui. Cela implique de les débarrasser de toutes les scories du passé qui freinent l’inclusion en rendant les règles compatibles avec les besoins humains.📄 Il faut aussi se poser des questions sur la satisfaction de ces besoins qui concourent au développement d’interactions harmonieuses et donc, de la sécurité psychologique. C’est, par exemple, la question peu abordée, de la taille des entités : parce que, nous les humains, sommes beaucoup plus en confiance dans une structure dont nous connaissons tous les membres. Les chercheurs ont estimé cette taille optimale à 150 individus environ🤝. On peut ajouter les règles de fonctionnements simples que Jacques Fradin a théorisées dans son puissant concept de biosystémique organisationnelle : clarté des missions qui permet à chacun de connaître ce qui est attendu de lui, sans empiéter sur le territoire d’autrui, ou encore méta-règles ✍🏻qui permettent l’expression de la sécurité psychologique. C’est, par exemple, ce que nous évoquions sur le droit à l’erreur.
👉Bien sûr, il faut accepter l’idée que tous les managers ne sont pas capables de mettre en œuvre ces pratiques qui ne correspondent pas à leurs propres motivations et c’est tout à fait respectable🙅🏻♂️. Ils ont, eux aussi, le droit de faire un « pas de côté » pour exercer une autre activité que le management. Cela participe de la création de la sécurité psychologique : tenir compte des besoins et appétences de chacun, y compris des managers, qui ne doivent pas s’épuiser à la tâche ou gérer des sujets qui les perturbent, comme par exemple la diversité, sans avoir les clés 🗝️ pour le faire.
👉 Au final, quand cette nouvelle culture managériale et ces nouvelles pratiques se mettent en place, eh bien la diversité s’incarne spontanément et positivement dans l’organisation.🌻 Le terrain est prêt et il n’y a pas de risque de Diversity Fatigue.
😀Les profils atypiques s’y épanouissent, le bouche à oreille est positif et les talents de tous horizons cherchent à la rejoindre, ils lui sont fidèles car ils s’y sentent bien. En conséquence, le coût des frictions internes liées à la diversité est réduit et la collaboration est fructueuse car la communication est de qualité…
😀Bref un cercle vertueux, reposant sur la qualité managériale, s’installe et la diversité devient réellement un facteur de performance !
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